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丰田章男:在危机中重生、保持直率

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-07-03  来源:-ICCSINO-  作者:鑫椤资讯
摘要::丰田刷新了历史最高利润纪录,似乎已经走出雷曼危机后的大幅亏损和美国质量问题的谷底而“复活”。原本应该稳如磐石的成长模式其实已逼近极限。近日,日本某记者前往日本爱知县丰田市的丰田大本营和海外第一线...
:丰田刷新了历史最高利润纪录,似乎已经走出雷曼危机后的大幅亏损和美国质量问题的谷底而“复活”。

原本应该稳如磐石的成长模式其实已逼近极限。近日,日本某记者前往日本爱知县丰田市的丰田大本营和海外第一线,亲眼见证了丰田力求成长、向无死角的改革发起挑战的姿态。

对于丰田的现状,该公司社长丰田章男有何看法?希望做出哪些改变?在采访中,丰田章男坦诚表明了要渡过的“危机”和“自己的使命”。

:丰田章男
丰田汽车公司社长。1956年出生于爱知县,庆应义塾大学法学部毕业,取得美国巴布森学院MBA(工商管理硕士)后,1984年4月进入丰田汽车。曾任职于生产管理部门、日本销售部门和美国生产子公司。2000年就任董事,之后,以常务董事、专务董事和副社长的身份,分管中国及亚太、北美、日本地区的销售。2009年起担任现职。丰田创始人丰田喜一郎之孙,名誉董事长丰田章一郎的长子。

——2013财年,丰田打破了6年前创造的最高利润纪录,集团整体的销量也首次突破1000万辆,企业步入了以前未达到的领域。但另一方面,也有越来越多的人表示看不到丰田的新增长点。丰田现在前进的方向是什么?

丰田:丰田现在奋战的舞台就像是世界田径锦标赛。对于小学的50米跑,通过改变跑法,成绩或许可以提高2、3秒,但世界水平的百米大战拼的是小数点。我们已经进入了以零点零几为单位积累增长的竞争阶段。

而且,同样是1000万辆汽车,丰田与其他企业有着明显的区别,丰田虽然拥有“雷克萨斯”、“Scion”等品牌,但所有汽车都是同根同源。而德国大众等企业则是出身不同的几家公司的集合体。

就像人在20来岁、40来岁、60来岁时,成长方式会发生改变一样,丰田的成长方式也在改变。因此,当外人(对成长速度)说三道四的时候,我也会禁不住想,“你来经营一家年产1000万辆汽车的企业试试”。

——您的意思是丰田正在探索永不会放慢脚步的新“跑法”?

丰田:在不久前发布财报的时候,我使用了“有意义的休憩”这样的说法。因为我的解释不够充分,可能词不达意,这句话的意思其实是:为了在销量超过1000万辆之后继续实现增长而主动停下脚步。

要想使1000万辆的规模实现稳定增长,必须要改变工作方式。但实际上,与销量在600万辆左右的时候相比,改变其实并不算大。

2013年,丰田把组织结构划分为了“第一丰田”、“第二丰田”、“雷克萨斯”、“单元中心”四大业务单位。这也是改变工作方式的手段之一,目的是创造出能令人切身感受到“这才是可持续发展”的方式。

——是不是说,为了实现可持续发展,社长的工作方式、职责也必须随之改变?

丰田:我的职责是放眼中长期。眼光要放得长远,不受每个季度业绩的影响。

丰田现在77岁。与人类不同,企业只要不断成长,就能永远生存。我不知道自己这个社长还能当多少年,但我无时无刻都在思考,要以怎样的状态,把公司交给下几代社长。

到那时,在公司这块“农田”中,有些田还在耕地,有些田刚刚播种,有的田临近收获,还有的田刚刚收获。我希望在这样搭配均衡的状态下,把公司转交给接班人。如果只顾追求眼前的结果,乱采滥伐,留下的只会是一片荒芜。

没有人说“历史最高”

——从结果来看,您创下了历史最高利润,对您来说,改变员工的意识难吗?

丰田:77岁的丰田拥有77年的成功体验与失败体验。麻烦的是成功体验,倘若世界已经发生了改变,企业还坚持“以前这样成功过”、“为什么要变”,就不会继续成长。

因此,我一直保持着好奇心,高高竖起“天线”接收新鲜事物。做决断有3秒钟就够了。若干年后,只要这3秒钟的判断让人感觉到“那其实是在耕耘”,目的也就达到了。

说是幸运可能有点奇怪,不过,雷曼危机令丰田坠到了谷底。在那个时候,丰田背负的期待、不能做的事反而都清晰了起来。我希望趁着清晰的时候,通过改善体制,为今后的发展打下基础。

要想做到这一点,只拿出数值目标和结果,说“做到了最好”、“已明显优势获得了第一”是不行的。目标达成就意味着结束。虽然丰田过去也曾经有过用目标激励员工的时代,但我不会这样做。领导一声令下,现场就一鼓作气高效执行——丰田不能是这样的公司。

——公司内部转变意识是否取得了成效?

丰田:我在任期间可能不会得出结果。但是,以前发布财报的时候,谁也没有提到“历史最高”。这并不是我的要求,完全是无意之举,我也是在发布之后,才注意到没有出现这个词。从这个意义上来说,在这四年的时间里,员工的意识或许已经发生了改变。

——也有看法认为,如果没有数值目标,就无法从外部观察丰田发展的方向。

丰田:对于我这个只会说“造更好的汽车”的社长,公司内外众说纷纭,甚至有人说我“不知所云”。

但结果只是结果。我们的目的是,通过更好的汽车,赢得顾客的笑脸。我觉得这一理念正在逐渐得到理解。但要想出结果,可能还要等很长时间。

其实,在我心中,既没有“应该这样做”的明确回答,也没有深远的想法。但我非常想看到更多的笑脸,让今天比昨天更好。如果公司不能不断追求更好,就无法实现可持续发展。

通过不断灌输这样的理念,一线的领导们就会自己去思考、去烦恼、提出各种各样的方案。正因为不给答案,这些领导不仅创造出了许多比我更胜一筹的创意,还对这些创意加以活用。丰田的工作一线拥有“思考”的基础。因此,对于这么大规模的公司,增加这样的上升螺旋是有益的。

但是,如果没有目标,人就会失去方向。比如说,如果只让田径运动员跑步,却不告诉他纪录是多少,跑起来就没动力。出于这个原因,副社长、各区域负责人、各本部长都会把数值目标和具体事宜等挂在嘴上。他们是实际的经营者,也就是前面说的领导。而丰田则是他们的集合体。

使丰田个性化

——那么,丰田社长的职责是什么?

丰田:是负责人。在发布中长期规划的时刻,有些就算再怎么努力,也没有结果。如果那时没有负责的人,就无法得到后来者的理解。“我是负责人”这一点非常清楚。

——您是否觉得,雷曼危机之前的快速扩大扰乱了丰田原本具有优势的工作一线?

丰田:这要等待历史给出评价。但可以确定的一点是,规模扩大的速度远远超过了人才培养的速度。我最近常用“年轮”来打比方。为了实现可持续发展,我们要借助商品与人才,一条一条地刻画出年轮。

安排好节奏很重要。高层如果揠苗助长,要把10年的普通树木当成屋久岛杉这样的千年古树去用,树木就会折断。我不会这么做,我要成为太阳,成为土壤,然后由副社长浇水,略有野心的本部长负责施肥。大致就是这样的概念。

——不追求短期目标的思路能否得到股东和市场的理解?

丰田:资本主义既包括原理资本主义,也包括国家资本主义。与我的理想最接近的是公益资本主义。对于“利益相关者是谁”的问题,丰田过去会首先回答“顾客”、“员工”、“地区社会”。

当然这其中也包括股东。商学院告诉学生“公司属于股东”,我也是这么学的。但哈佛商学院已经提出了“Conscious Company(自主意识强的公司)”。恐怕很多人都开始注意到,如果没有中长期的视野,最终连短期结果都得不到。

因此,我也在通过努力,争取更清晰地向股东和金融机构表达我所说的“可持续发展”、“真正的竞争”的含义。

——听说您最近还非常关注中小企业的经营?

丰田:中小企业才能造就大批杰出的经营者。包括丰田在内,大企业的组织里有着各种各样的角色,而中小企业的经营者是一人分饰多角。他们肩负着过去、现在、未来的所有责任,不会拿“供货商的影响”、“环境太差”这些当借口。

大企业的一把手总是爱说自己控制不了的话题,例如金融市场怎么样、市场怎么样。那么,在自己能够控制的世界里,投入的能力与热情是多少?在这一点上,中小企业有很多地方值得大企业学习。

——您的意思是丰田要学习中小企业的经营方式?

丰田:我原本就没有自己在担任大企业一把手的感觉。因此,我希望为丰田这家大企业赋予个性,使其具有鲜明的性格。比如,我会在许多活动中,出其不意地表演脱口秀。通过这样的方式,把自己的“天线”带到现场,接收现场的信息。

这绝对不是因为爱出风头。但是,在驾驶汽车、倾听赛车手和机械师的谈话、在车迷云集的场合阐述自己意见的时候,我可以直接得到反馈,这是非常好的事。

可以坦言自己是“车迷”

——2009年就任以来,您一直面对严峻的局面。对于丰田的经营以及您本人,您的看法是否发生了改变?

丰田:“生命第一,地区复兴第二,最后才是生产”。东日本大地震发生时,在我的脑海中不由自主地冒出了这么一句话。

我觉得这才是丰田的人才培养。人的语言和行为只能以过去的经验为依据。直面危机时说出的话语是人才培养的结果。如果只按照手册照本宣科,当时就不会闪现出这样的话。因为有严厉的上司、直言的朋友,在这些人的影响下,才会有这样的感悟。

听上去或许有点狂妄,但是,就像我接受了这样的教育一样,我觉得,应该让新一代也接受这样的教育,这才是为世界、为丰田的未来着想。

——您当车手时化名“Morizo”,特意打造另一个角色的意义是什么?

丰田:对于以丰田章男的名义参加车赛,本来就是批评占多数,等于是给公司添麻烦。因此,出于隐藏和逃避,才有了Morizo。

其实,在进入丰田后,我一直回避说自己是车迷。因为顾忌周围“因为是企业家才会这么说”的评论,当时的我不能说出心里话。

那是在美国丰田车的质量问题备受关注,我在当地参加访谈节目《Larry King Live》时的事情。在最后的问题中,我回答“我喜欢汽车”,节目将这句话翻译成了“I love cars”。从说出这句话开始,舆论发生了变化。“呀,丰田的高管喜欢汽车啊”、“既然如此,一定能制造出好车吧”……从那个瞬间开始,消费者产生了这样的想法。

在赴美参加听证会之前,大家对我说“要活着回来”。当时的我说不定会失去社长的位置。即便如此,也要活着回来。背负着这样的期盼,我找回坦诚的自己,语言也自然而然地喷涌而出。那时我才发现,发自肺腑地说出“我喜欢汽车”也是可以的。为了与我一样喜欢丰田的一线员工,听证会上的我就是丰田的守护神。

因此,我总是把“更好的汽车”挂在嘴边,并且一直在为此磨练,提高自己的感受能力。因为我是消费者的过滤器,过滤器虽然造不出汽车,但过滤器一旦脏了,就流不出干净的水。因此,我如果想成为更好的过滤器,就要驾驶大量的汽车,并且与人进行交流。

无人驾驶不是目的

——您是否有汽车越来越好的成就感?

丰田:这不应该由我说了算,而是要顾客和市场说了才算。但我作为过滤器,要贯彻不表扬的方针。虽然时不时也会溜嘴说出“真帅”,但说完就会刹住。

还有,在公司里经常有人对我说,“至少要说清楚喜欢还是讨厌”。不要事后再嘟囔“其实是讨厌”,既然讨厌就停手。但相应的,也要为之后的20年负责。这就是过滤器。

大家不会把自己家称作“爱家”,虽然有“爱犬”、“爱妻”的说法,但是,除了汽车,像“爱车”这样带“爱”字的工业产品几乎是没有的。

我觉得大家应该珍视这样的意义。无论交通工具今后如何发展,源源不断地制造能够带上“爱”字的商品都是重中之重。这是最大的目的,紧随其后的应该就是结果了。

因此,自动驾驶的终极目标应该是杜绝交通事故死亡,对于制造汽车的人来说,实现无人驾驶应该不是目的。

越是追求无人驾驶,汽车就越会沦为大路货。到那时,汽车就将成为单纯的移动手段,恐怕再也当不起“爱”这个字了。答案究竟是什么,我也不知道。要是知道也就不用为难了。

虽然没有正确答案,但有想要追求的地方。要问在我担任社长期间能否得出答案,结论一定是否。所以,要在一块田耕种、在一块田播种、一块田即将收获,在这样的状态下,向新人交棒。

归根结底,我觉得创新这种工具也要看人怎样进行管理。除了让新一代继承烦恼与失败,通过这样的方式培养人才之外,企业或许没有其他能实现永远、持续发展的方法。

文章摘自   20140702

 
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